管理者的自动化思维
除了基本功，我们当今的管理者，一定需要具备自动化的思维。
什么是自动化的思维，即如何把一切看似复杂的事情想办法变得简单明了，不需要进行复杂的思考，判断和等待，同时把行业中现有的设备技术和思路，进行借鉴，用到自己的工作现场！当遇到消耗人力较多，耗时较多的时候，就去想，能不能简单一点，再简单一点，方便一点，再方便一点。
比如说，我们去某一个城市，坐飞机也好，坐高铁也好，为什么我们会自动跟着人流量大的方向走，为什么？或者我们坐地铁，在换乘的那一站，发现墙上，地上，都标注了往什么方向往哪里走，结果我们不用问，不用想，转站效率高，又不会迷路。原因很简单，是因为这些高铁站，机场，地铁站的标识做得很好，很全面，很仔细，这就是自动化思维的一种体现。
我们去一个停车场，明明这个停车场有空位，可是我们找半天就是找不到，为什么？我们在w66仓库中找货，明明货就在我们仓库，我们为什么就是找不到？就是因为并没有提示空位在哪里！大家试想一下，如果一个仓库是全自动化设备，采用机器人进行取货放货，那么机器人需要获取什么信息，才能取到这个货物，机器人也需要获取这个货品所在的库位，在哪个巷道，哪一格，哪一层，离地高度。
所以，回到仓库中，如果我们所有的在库货品，都有库位，这个库位是在哪个巷道，哪一格，哪一层，离地高度，我们都很清楚，我们闭着眼睛把货配出来也不是问题啊！
管理者的供应链思维
再者，一个仓库要管理好，管理者必须要有供应链思维。
所谓供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，既由物料获取、物料加工、并将产品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
所谓供应链思维，也就是说，作为一个仓库管理者，你必须要知道：
你仓库的货物是从哪里来的，比如说是从北京来的，上海来的，还是武汉来的，是从工厂过来，还是从供应商仓库过来，还是从门店退回来的？
要知道这些到货是怎么来的？是航空过来的，轮船过来的，火车过来的，汽运过来的，是专车，还是零担拼车，还是快递包裹，因为这关系到时效，也关系到这当中的中转作业，也许有人说这跟仓库收货有什么关系，因为不同的运输过程，关系到货物在位置转移过程中有没有受潮的风险，装卸次数过多货物内部受损的风险，甚至和其他货物接触，或与各中转仓的装卸工接触有没有病毒的风险，甚至是中转过程中分拣出错的风险等等。
要知道仓库里面的货物最终要发到哪里去，是发到哪些地方，是城市还是偏远的山村，是发到仓库，还是门店，还是个体消费者。目的地不同，货量不等，时效要求不同，选择的运输方式，包装方式也会不同，消耗的包装材料，采用的包装工艺也会不同。
要知道仓库的货物怎么发出，发货流程是什么样的，指令从哪里发起，通过什么方式传输指令，是邮件，还是系统，还是电话，还是各种单据，由哪个部门到哪个部门再到哪个部门，最终仓库制作拣货单，分货单，交接单，最终交接给哪些货运公司，快递公司。
前前后后，从收到发，都经历了哪些环节，涉及了哪些岗位，人员，都和谁有关，前前后后各个作业环节都用到哪些设备，物料，消耗了哪些能源，又会产生哪些废料，需要做哪些回收操作。
从收到发哪些作业环节相对复杂，哪些作业环节工作量最大，最容易出现问题的是哪些环节，以往都出现过哪些问题，一旦出现这些问题，我们需要找谁，比如说仓库漏水找谁，停电了找谁，系统出故障了找谁，我们有没有他们的联系方式等等。
管理者的人民币思维
最后管理者还需要人民币思维。
十几年前，我在三方物流仓库工作的时候，经常给医药客户往全国各地医院配发产品宣传单页。那个时候供应商送过来的印刷资料，成包成捆的，有的几百本一包，有的几千张一包，每包每捆的数量都很多。每次分发的时候，工人就按各地需要配发的数量，逐一清点，比如说要78张，就要点78张。要25张，就要点25张，非常的耗时。即便之后买了电子秤，通过电子秤来计数，但由于产品单页过多，更换频繁，效率还是影响。
这个时候，为了提高配发货效率，我决定，做一些预包，也就是平时有时间，就把很多要配发的杂志和单页，按一定的比例，每包100张装一些，每包50张装一些，每包10张装一些，比如说，原来一包1000张，我把它变成100张5包+50张5包+10张25包，总数还是1000，等到要发货的时候，配货就方便很多了，比如说，要配168张，只要拿一包100张的，一包50张的，一包10张的，再点8张就可以了，用100，50，10和零头进行组合。就像我们的人民币，为什么有不同的面值，就是为了方便流通，如果都是100元，肯定不行，如果都是1元，也不行，正是因为有了100，50，20，10，5，1才能以最少的张数组成不同的金额数量，来方便消费是一个道理。
讲到这里，如果仓库经常性的有不同数量，大批量配货时，你不妨考虑一下，是否也可以用这种方法，把货品包成不同数量的包装，但不是随意，下面这张图供你参考：
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