刘强东“回归”后动作不断，在w66京东零售开启5年来最大组织变革后，京东物流也启动新一轮的组织架构调整。
大调整固然很“痛苦”，但京东物流不得不下这一刀。与京东零售的思路相似，京东物流此次调整目的是不断将组织架构扁平化，实现“放权”。核心变化主要有四个：
1.拆掉总部中台，销售、产品、运营等职能部门将并入四大事业部，提升跨部门沟通协同效率；
2.在总部推行事业部制，成立供应链、快递快运、X（智慧物流）、国际四大独立事业部；
3.取消原有的七大区域核心经营主体，将省份作为具体的经营单元，直接向总部相关事业部负责人汇报；
4.落实核心经营主体60个省区，同时各省份的权责也有较大变化，将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利。
自2017年4月京东物流集团正式成立至今，京东物流一共发生五次如此大规模的组织架构调整。
2017年，京东物流正式成立开放业务部和物流规划部两个一级部门，前者提高权限，从过去的二级部门升为一级，负责所有的开放业务，后者负责整合所有独立部门中的物流规划业务。从这一次调整也可以看出，业务端将拥有更多市场化的经营权和决策权。
2018年京东物流进行了史上最大规模的组织升级，形成“1844”的业务体系。这一次的组织架构调整也被看作是开始把更多的经营目标下放到产品条线去，通过强化产品的能力或者产品体验去强化经营，为京东物流创造更大的规模和营收，也把订单规模密度和管理精细化作为升级的核心。
2020年初，京东物流核心战略升级为“体验为本 技术驱动 效率制胜”，随着战略的升级，组织架构由“1844”升级为“6118”：1个中台升级为6个中台职能，强化中台的专业性能力；11包括7个产品、3个技术业务和1个国际业务，8仍然是7个区域和KA及销售发展。目的是及时洞察市场需求和发展趋势，快速、灵活开拓和占领市场，最终实现客户价值的提升。
2020年8月，京东物流以全员信的形式宣布了新一轮组织架构调整：“梦想787”，即全国7大区域、8个前台和7个中后台。
当时“梦想787”组织升级中，除7大区域和7个中后台之外，由销售发展群、供应链产品群、快递产品群、大件产品群等组成的8大前台也可以看出京东物流将服务经营的销售能力和产品能力放到更加重要的位置。
当时打造“梦想787”架构的构想是，希望强化产品以及经营思维，前台事业群可以及时洞察市场需求和发展趋势，快速开拓市场。而后台部门则为业务提供支持及保障。
即通过巩固自身的销售能力、产品能力和运营能力，打造坚实的铁三角体系，形成极具竞争力的产品矩阵。过去几年，这个架构对京东物流的开放、技术和全球化战略起到非常关键的驱动作用。
比如销售发展中心、供应链产品群、快递产品群、大件产品群、智能供应链产业平台部等，作为前台的重要组成部分，其中又包括供应链、TC、快递、快运等产品。这些既是京东物流产品矩阵的重要组成部分，也是驱动京东物流开放业务发展的核心。
而这次刘强东亲自主导物流业务的组织架构调整，虽然无法对业务调整方向进行细节的判断，但以Big Boss机制为方向是确定的。目的在于把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的团队，提高管理效率、激发组织活力，进一步推动Big Boss机制的落地。
据了解，Big Boss机制是京东面对庞大组织，以及在业务版图不断扩大、管理难度几何级增长的情况下，形成的一套管理体系。核心是将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的Boss，意在将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策。
最近几年，刘强东都在年初的内部信中会谈到：“持续打造以Big Boss为核心的积木化组织”。
“2023年，将持续以Big Boss管理体系为核心，以人才、组织、机制、文化为抓手加强团队建设。同时，京东会继续推动组织效能提升，打造灵活敏捷的组织模式，以更好地适配业务的发展。”刘强东在今年的新春信中这样写道。
京东物流是京东体系内部最早开始Big Boss试点的子集团，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，充分发挥组织活力。
业内人士认为，京东物流运营超过1500个仓库，员工数量超过39万人，以往从站点到总部的汇报线要经过大区、省区、片区，管理效率和灵活度不高。此次调整过后，大区这个层级将不复存在，组织管理会更加扁平，组织效率也会得到提升。
同时，独立省区作战单元能长期聚焦某一品类业务，提升团队的专业力和执行力，从而让每个省区拥有更大的决策权和发挥更强的作战效能。据悉，此次组织变革将不涉及人员优化。
此外，此次架构调整，还将快速培养出一批“少将团长”，进一步完善物流人才梯队建设。但像京东物流这样有数十万员工的企业，想达到相同的预期，短时间内并不容易，后续需要处理的事和挑战都还有很多。
